从2003年启动企业产权制度改革以来，社有企业在发展思路、理念和措施上有了明显转变，但是面对激烈的市场竞争和世界金融危机的冲击，企业还存在许多制约发展的因素，主要体现在：

　　体制不顺，机制不活。这是影响企业发展的根本问题和深层次原因。现在企业仍然运行的是旧体制、旧机制，观念老化，看摊守业，收租过日，不思进取，思想僵化的现象较为严重，缺乏开拓创新意识和手段。

　　资金缺乏，融资困难。这是企业发展难以突破的瓶颈和障碍。这个问题已成为企业谋求发展急需解决的实质性问题。

　　人才缺乏，知识弱化。现在的社有企业中，职工年龄结构老化、知识弱化已成为较突出问题。在企业中，由于企业效益不好，根本无力引进人才，甚至导致人才流失，大大影响企业的可持续发展。

　　经营规模小，发展滞后。这是影响企业做大做强的内在原因。企业人员少、资产少、规模小、实力弱、经营方式单一，大多还停留在传统的买卖经营方式上，没有培育起新的经济增长点，经营优势不明显，竞争力差。

    深化企业改革，创新经营机制。按照因企施策、先易后难、突出重点、逐步到位的原则，积极推进社有企业的改革改制。在摸清企业基本情况的基础上，按现代企业制度的要求，对社有企业进行以产权制度改革为重点的分类改造。一是对资产状况及经济效益较好、业务拓展能力强、与农业产业化关联度高、外有辐射能力、内有吸纳能力的企业改制为有限责任公司。二是对资产负债率较高、困难较大、难以整体搞活的企业，实行分块经营，对于超市实行职工买断商品进行承包，对于国家管制较严的烟花爆竹，以烟花爆竹协会为依托，做好商品的安全购进、安全销售。三是对亏损严重、资不低债、扭亏无望的企业，采取关闭、拍卖、解散、破产、重组的方式，拍卖变现资产，按国家有关规定用于安置职工，清偿债务。

　　利用企业自身网络优势、传统业务优势，以人为本，积极吸引外部资金，把自身的业务做大做强。一是构建农资现代流通网络。在构建农资现代流通网络中，以农资公司为龙头,以基层供销社为骨干，以乡村农资综合服务社为终端，进一步规范和完善农资连锁和经营网络体系。要利用营销网络和规模优势,实行外引内联、靠大靠强，发展同省内外有实力、有商誉的厂商合作,引进总代理和总经销,以取得稳定的、有价格竞争优势的货源。同时以资本为纽带,通过改造、新建、加盟等办法,发展农资直营、加盟连锁店,由点到面分步整合,增加网点,终端前移,扩大网络体系,延伸服务范围,实现化肥、农药等农资供应与农技服务一体化。

　　二是主动提高、扩大日用工业品购销辐射能力。日用工业品销售不仅在县城，还要以各基层社、综合服务社、个体经营大户为依托，建立乡村流通工程，发展农村便民超市，建立县级配送中心，引进总经销、总代理、连锁配送等新型经营方式，为广大农民群众提供安全、便利、经济的消费环境。

    三是争取政策支持。通过建立新型经营方式，广泛吸纳社会资金，向相关部门争取各项优惠政策，特别是信贷资金的支持，培育企业新的经济增长点。尽快形成一定社会影响力、竞争核心力、市场控制力和为农服务实力的企业。

　　盘活存量资产，实施优化配置。企业要通过改制，整合资源，盘活存量资产。可以采取改制联合开发或是与政府的城镇规划一起开发；成立社有资产管理中心，促进资产合理流动，使社有资产走向健康、良性的发展轨道。

    统一思想,深化改革，加快推进供销合作社“二次创业”。第一，加快企业改革改制步伐。第二，积极打造农村现代流通网络。第三，努力打造龙头企业。

　　建立真正意义上的产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。一是要彻底摒屏传统产权理念，建立"归属清晰，权责明确，保护严格，流转顺畅的现代产权制度"，这是企业改制成功与否的核心和关键。二是要摒弃传统企业组织形式，建立真正意义上的现代企业组织形式：独资企业、合伙企业、公司制企业。三是要摒弃传统的管理模式，建立起现代企业法人治理结构。

　　实施人才强企战略。选好一把手、配好班子，建立科学选人、用人、留人机制和培训机制。一是解放思想，强化忧患意识、发展意识和责任意识，坚持开放办社，加强队伍建设，提高人员素质。二是制定科学的考核考评机制，以此来发挥人的主观能动性、积极性和创造性，最大限度地挖掘人的潜能。